De Concurrerende Strategie van Nestle
Nestlé beschrijft zich als voedsel, voeding, gezondheid, en wellnessbedrijf. Onlangs leidden zij Nestlé tot Voeding, een globale commerciële organisatie die in het leven om wordt geroepen om de nadruk op hun zaken van de kernvoeding te versterken. Zij geloven het versterken van hun leiding in deze markt het belangrijkste element van hun collectieve strategie is. Deze markt wordt gekenmerkt als waarin de primaire motivatie van de consument voor een aankoop de eisen die door het product worden gemaakt dat op voedingsinhoud wordt gebaseerd is.
om hun concurrerend voordeel op dit gebied te versterken, leidde Nestlé tot Voeding Nestlé als autonome globale bedrijfseenheid binnen de organisatie, en belastte het met de operationele en winst en verliesverantwoordelijkheid voor de op eis-gebaseerde zaken van de Voeding van de Zuigeling, de Voeding van de Gezondheidszorg, en de Voeding van Prestaties. Deze eenheid poogt superieure bedrijfsprestaties te leveren door vertrouwde op consumenten aan te bieden, wetenschap gebaseerde voedingsproducten en de diensten.
De collectieve Eenheid Wellness werd ontworpen om voedingstoegevoegde waarde in hun voedsel en drankondernemingen te integreren. Deze eenheid zal de voeding, gezondheids en wellnessorganisatie over al hun voedsel en drankondernemingen drijven. Het omvat intern een belangrijke communicatie inspanning, zowel als uiterlijk, en streeft ernaar om de wetenschappelijke en deskundigheid van R&D van Nestlé op de voordelen van de consument dicht te richten. Deze eenheid is de oorzaak van horizontaal coördineren, dwars-zakenprojecten die huidige klantenzorgen evenals voorziend toekomstige tendensen van de consument richten.
Internationale Strategie
Nestlé is een globale organisatie. Kennend dit, is het verrassend niet dat de internationale strategie centraal bij hun concurrerende nadruk is. Worden de concurrerende strategieën van Nestlé geassociÃ˲rd hoofdzakelijk met buitenlandse directe investering in zuivelfabriek en andere voedselondernemingen. Nestlé poogt verkoop tussen de groeilanden met lage risico's maar lage van de ontwikkelde wereld en zeer riskante en potentieel hoge de groeimarkten van Afrika en Latijns Amerika in evenwicht te brengen. Nestlé erkent de rentabiliteitsmogelijkheden in deze zeer riskante landen, maar verbindt om onnodige risico's omwille van de groei niet ertoe te nemen. Dit proces van bescherming houdt de groei en gelukkige aandeelhouders regelmatig.
Wanneer het werken in een ontwikkelde markt, streeft Nestlé ernaar om schaaleconomieën te kweken en te bereiken door buitenlandse directe investering in grote bedrijven. Onlangs, gaf Nestlé het LC1 merk aan Müller (een groot Duitse zuivelproducent) in Duitsland en Oostenrijk vergunning. In de ontwikkelende markten, groeit Nestlé door ingrediënten of verwerkingstechnologie voor lokale voorwaarden te manipuleren, en wendt het aangewezen merk aan. Bijvoorbeeld, in vele Europese landen bevatten de meeste gekoelde zuivelproducten twee tot drie keer soms het vetgehalte van Amerikaanse producten Nestlé en onder de Sveltesse merknaam vrijgegeven.
Een andere strategie die voor Nestlé succesvol is geweest impliceert opvallende strategische vennootschappen met andere grote bedrijven. In de vroege jaren '90, ging Nestlé in een alliantie met Coca-cola in klaar-aan-dranktheeën en koffie binnen van bottelende systeem en deskundigheid de het wereldwijd van de Coca-cola inzake voorbereide dranken te profiteren.
De Europese en Amerikaanse voedselmarkten hebben beschouwd als vlak en hevig concurrerend door Nestlé. Daarom plaatst Nestlé is gezichten op nieuwe markten en nieuwe zaken voor de groei.
In Azië, heeft de strategie van Nestlé lokale bedrijven moeten verwerven om een groep autonome regionale managers te vormen die meer over de cultuur van de lokale markten dan Amerikanen of Europeanen kennen. Verlaten de sterke cash flow van Nestlé en comfortabele de schuld-gelijkheid verhouding het met ruime spier voor overnames. Onlangs, verwierf Nestlé Indofood, grootste de noedelproducent van Indonesië. Hun nadruk zal hoofdzakelijk bij het uitbreiden van verkoop in de Indonesische markt, zijn en zal op tijd eruit zien om Indonesische voedingsmiddelen naar andere landen uit te voeren.
Nestlé heeft een groot gebiedstrategie voor Azië aangewend dat het produceren van verschillende producten in elk land impliceert om het gebied van een bepaald product van één land te voorzien. Bijvoorbeeld, produceert Nestlé sojamelk in Indonesië, koffieroomkannen in Thailand, sojaboonbloem in Singapore, suikergoed in Maleisië, en graangewas in de Filippijnen, allen voor regionale distributie.
[ 1 > LC1 Achtergrond/ZuivelAfdeling ]
[ 2 > de Concurrerende Strategieën van Nestlé ]
[ 3 > de Algemene Molens van het Profiel – van de Concurrent ]
[ 4 > SWOT Analyse ]
[ 5 > Voorgesteld Strategisch Plan ]
[ 6 > Bronnen ]
Verwant
[ Slimme Technologie van het Huis ]
[ Leapfrog en Powertouch ]
[ RadioVerwezenlijking van Internet ]
[ Druk - het gevoelige Afval van het Etiket ]
Onderwerpen
[ Zaken van Technologie ] [ Techniek van de Computer ] [ Elektrotechniek ] [ Geselecteerde Onderwerpen ]
|
© auteursrecht 2005 Castelarhost.com
